ミッション経営の実践で人も会社も成長する～GRiP'S・山川紀子社長（前編）

社員が社名を決めた会社――世に企業は数あれど、社名を社員が決めるなんて、聞いたことがない。しかも、長年地域で親しまれてきた、創業家の名前を冠した従来の社名を外してのことだ。そこには、どんな思いがあったのか。さらに、社名変更によって社員も会社も加速度的に成長しているというが、それはなぜか。
会社生まれ変わりの経緯を、通信機器販売・コンサルティングの分野で元気な株式会社GRiP'S（グリップス）の山川紀子社長（「松下幸之助経営塾」卒塾生）に聞いた。

＜実践！幸之助哲学＞
お客様の笑顔のために――社員とともに挑んだ意識改革――前編

成長著しい滋賀県の注目企業

滋賀県草津市に本社を構える株式会社GRiP'Sは、琵琶湖の東側、いわゆる湖東エリアでドコモショップを七店舗運営し、さらに通信機器関連のソリューションビジネスを展開する法人営業部門を擁している。

店舗の平均面積は約一二〇坪で、平均三〇台分の駐車場も完備しており、携帯電話ショップとしてはとても広々としているのが特徴だ。いずれの店舗も子供が遊べるキッズスペースを備えているが、うち四店舗には、幼児の情操教育に効果が高いといわれる木のおもちゃが置かれた「赤ちゃん木育ひろば」（後述）があり、子育て世代の顧客から絶大な支持を集めている。

ドコモショップ、法人営業部門のいずれも右肩上がりの成長を続けており、法人営業に関しては県外の広いエリアで顧客を獲得しつつある。まさに今、昇り調子にある滋賀県の注目企業の一つといえるだろう。
来年度には、複数の店舗で社員の子供を預かる保育所も開設する予定だ。育児休暇明けの女性社員にとって働きやすい環境が整うことで、来年以降、さらなる成長が期待できる。

いわゆる「ガラケー」からスマートフォンへの買い替え需要も落ち着き、すでに市場は飽和状態にあるといわれる携帯電話業界において、なぜ同社はこれほどまでに元気なのだろうか。その秘密を探る前に、株式会社GRiP'Sの歴史を振り返っておきたい。

自動車電装品、自動車電話から携帯電話へ

同社は一九四九年に滋賀県彦根市で始まった。創業時の名称は山川電機工業所で、のちに山川電機株式会社に改称されている。創業者は現会長の山川和彦さんの実父・太さんで、現社長の山川紀子さんの義父にあたる。バッテリーやエアコンなど自動車用の電装部品の販売・取付・修理などを主に手がけていて、当時はまだまだ故障が多い時代だったこともあり、事業はおおいに発展した。

自動車の電装部品の延長で、一九九〇年には自動車電話の取付サービスを開始している。運転席と助手席の間のコンソール部分などに取り付けるタイプの無線電話で、非常に高価だったため、当時は富裕層向けの商品だった。

その後、自動車電話を扱っていた関係でＮＴＴから打診があり、九四年に携帯電話を販売するドコモショップをオープンすることとなる。当初は彦根の山川電機の事務所の片隅でスタートし、組織としては有限会社テルベルという別会社がつくられた。この時開設したドコモショップ彦根店は、滋賀県内におけるドコモショップの第一号店であった。

携帯電話の需要は瞬く間に拡大し、翌九五年には栗東店と長浜店をオープンしている。さらに九六年には南彦根店と八日市店もオープンするなど、設立当初からいきなり快進撃が続いた。九九年にはドコモから入社した社員の助言もあって、社名をテルベルから株式会社ヤマカワに変更し、二〇〇〇年には瀬田店、能登川店ができて、現在の七店舗体制となった。同じく二〇〇〇年には法人営業部門が開設され、現在まで続く事業の形態が整ったことになる。

法人営業部門は、個人客ではなく法人に向けて様々な提案営業を行なったり、問題解決につながるシステムを提供したりする部署である。例えば、社員が個人で所有する携帯電話を仕事で使用し会社が費用を補填している場合は、法人名義に変更すれば法人向け割引サービスが利用できるようになり、経費の削減につながる。あるいはオフィスに交換機を設置すれば、顧客から会社にかかってきた電話を、外回りをしている営業担当者に転送することが可能となり、顧客対応の向上を図ることができる。その他、業務効率や生産性の向上、情報漏洩防止などに役立つシステムの提案などが高く評価され、着実に売上を伸ばしている。

その後、ドコモショップのリニューアルや移転があり、〇四年に草津市に本社ビルを竣工した。このタイミングで、本社機能を彦根から草津に移しているが、ドコモショップの「本店」は、現在も創業の地である彦根店のままである。

専業主婦から実質的経営者へ

「私は元々百貨店に勤めていましたが、主人（現会長）と結婚したのを機に専業主婦になりました。当時は将来社長になるどころか、子育てに熱中していたこともあり、どこかで再び働くこともないだろうと思っていました」

そんな山川さんが会社の仕事を手伝うようになったきっかけは、九四年のドコモショップ開設。元百貨店勤務で接客に長けていたため、手伝ってほしいと夫の和彦さんから頼まれたのである。それからは、パートタイム的に店舗の接客や事務の補助などを始めた。山川さんは、少しでも長い時間、和彦さんと一緒に過ごせることに喜びを感じて会社に通ったそうだ。

どちらかといえば軽い気持ちで仕事を再開した山川さんだったが、店舗が増えるごとにスタッフが増え、仕事量もどんどん増えていく。仕事内容も、接客中心から総務的な内容にシフト。主婦との兼任で日々大変ながら、仕事に面白さと充実感を感じていった。やがて、自然に総務部長のような立場になると、組織が大きくなることに喜びを覚えるようになり、徐々にのめり込んでいったのである。

一方で、組織の拡大とともに人材育成や指導の難しさを痛感するようになる。ドコモショップを始めた当初は、スタッフはまだ数名しかいなかったためお互いに思いが通じやすく、頑張れば頑張るだけ結果もついてきた。
しかしスタッフが数十名規模に拡大した〇四年頃には全員との十分な意思の疎通が難しくなり、山川さんが「もっとこうしたらいいのに」と思っても、なかなかそのように動いてくれないことが増えていったのである。

ままならない状況を打破しようとして山川さんが関心を抱いたのが「コーチング」であった。トップダウンで指示するのではなく、社員と対話し問いかけることで、社員の側からアイデアや選択肢を引き出して自発的に動き出すように促していく手法は、非常に効果的だった。コーチングを導入したことで社員がどんどん成長し、それに伴って組織もどんどん変わっていった。
そうした実体験から、山川さんは組織をマネジメントしていく面白さに目覚めたのではないだろうか。その頃には実質的にナンバー２の立場となり、名実ともに総務部長として人材育成と組織改革を力強く推進するようになった。

やがて常務となってからは、株式会社ヤマカワの経営は、社内のことは山川さんが担い、対外的な交渉や外部の人たちとの付き合いを当時社長だった和彦さんが表の顔として担当するというように役割分担ができていった。
コーチングについては、みずからインストラクターになるくらい研究・実践し、社員が日に日に成長していくのが目に見えるようになった。「人は、他人が決めたことは三割しかやらないが、自分が決めたことは七割実行する」といわれるが、コーチングによって、みずから考えて行動する社員が事業を牽引し始めたといえよう。

各人の「強み」を活かしたマネジメント

さらにスタッフのレベルを上げていく方法を探した山川さんは、アメリカのギャラップ社が開発した「ストレングスファインダーⓇ」という、才能・資質診断ツールに出合う。早速アメリカで研修を受け、人材育成の道具としてこれを導入することにした。

ストレングスファインダーとは、簡単にいえば「一人ひとりの強み」を明確にするテストのことだ。一七七の問いに答えることで、その人が持っている資質が診断される。三四種類の資質が設定され、適応性・共感性・調和性・親密性などの資質を含む「人間関係構築力」、活発性・指令性・最上志向・社交性などを含む「影響力」、公平性・慎重さ・規律性・責任感などを含む「実行力」、分析思考・原点思考・着想・戦略性などを含む「戦略的思考力」、という四つのグループに分けられている。

例えばＡさんの第一位の資質が「慎重さ」だったとすると、Ａさんは「石橋を叩いて渡る」ように慎重に行動する傾向が強い。このＡさんに対して上司が即断即決を迫るような指示を出しても、Ａさんはなかなか応えることができない。しかしだからといって、実行しないわけではない。じっくりと考える時間を与えさえすれば、問題を一つひとつクリアしながら、Ａさんは着実に仕事を進めていくはずだ。

またＢさんの第一位の資質が「原点思考」だったとしよう。Ｂさんは何事も原点に立ち返って物事を考えようとする。「そもそもの目的は何だったのか」「最初の原因は何だったのか」といったことを逐一確認するため、「ぶれない行動」を取ることができる。話し合いがまとまらない時など、原点を基準にして正しい方向性を見つける能力があるとも考えられる。

このように、スタッフ一人ひとりの資質を現場リーダーが理解し、その資質、いいかえれば「強み」を活かしながら組織をマネジメントすれば、それぞれの仕事が成功する確率を高められる。同社では全社員がストレングスファインダーテストを受け、その結果を各拠点・部署ごとに記した「チームカード」を印刷し、事務所内のよく見える場所に掲示している。

例えば店長がスタッフを指導する際、そのスタッフの強みをうまく引き出すよう工夫することで、よりよい結果を導き出せば、その店の数字の向上につながる。時には一対一で話し合い、どうやって強みを活かしていくかについて意見交換もできるというわけである。

「ストレングスファインダーを導入してよかったのは、『他人は自分とは違う』と自覚できたことでしょう。以前なら、素早く決断することが得意な人は、慎重に考える人のことを『決断力がない』と考えていたかもしれません。それでは人間関係までぎくしゃくする可能性があります。でも、他人は自分とは違う資質を持っているのだということがわかれば、自分と違う行動を取ることに腹を立てる必要もなくなっていきますよね」

山川さんの人材育成はこうして年々進化し、具体的な結果を出し続けているのである。

◆ミッション経営の実践で人も会社も成長する（後編）へつづく