再販制度、委託販売制度という特殊な市場環境のもと、出版物流業で堅実な成長を遂げてきた株式会社ニューブック。迅速、丁寧、完璧を旨とし、スタッフの高いプロ意識を背景に磨かれてきた技術には、他社の追随を許さないものがあった。しかし、デジタル化と出版不況という大きな波は、この会社に大変革を迫る。そんな時代に会社の舵取りを任された豊川竜也社長（「松下幸之助経営塾」卒塾生）は、この難局をどう乗り切ろうとしているのか――。
＜実践！ 幸之助哲学＞
衆知を集めて知識と感動を世界中へ――前編
出版物流の草分け的存在
埼玉県入間郡三芳町は、県南部にある人口約三万八〇〇〇人の町で、都心からのアクセスもよく、「東京から一番近い町」と称している。
今回取材したのは、ここ三芳町で主に出版物流事業を営む株式会社ニューブックである。首都圏にしては地価が比較的安価でありながら、搬入先である取次企業各社へは一時間圏内という立地のため、各出版社の倉庫や同業の物流事業者が多数隣接している地域である。その中でも最も長い歴史を持つ会社の一つだ。
ニューブックは一九六五年、東京都練馬区で創業した。出版物流が他の物流事業と異なる点は、書籍は委託販売制度にもとづく「返品」があるということである。
書籍の流通は、出版社から取次を通して書店に配本される。一定期間、店頭に置いて売れ残った書籍は取次に戻され、その後は出版社の物流倉庫に戻されることになる。
一度返品された書籍は、そのまま再出荷することはできない。店頭や流通過程で傷ついたり汚れたりしている可能性があるからだ。そこで、書籍の天（書籍を立てた時に上に来る面）、地（同じく下の面）、小口（背と反対側の面）の三面を研磨し、カバー・帯・スリップ（売上カード）をかけ替える「改装」という作業を一冊一冊行なう。
こうすることで、返品された書籍が新品同様の美しい本に再生されるのである。「ニューブック」という社名は、返品書籍を改装によって「新しい本にする」ということに由来する。
品目ごとに整理され出荷を待つ書籍たち
高度経済成長の波にも後押しされて事業を拡大していったニューブックは、六八年に埼玉県新座市に、七三年には三芳町に移転する。
出版物流は通常の物流業とは異なり、出版物に特化した専門性の高い業務を行なう。出版業界には、委託販売制度に加え再販制度（再販売価格維持制度。メーカー＝出版社が、卸・小売業者に対し商品の販売価格を指示することで定価販売される制度）があり、古くから複雑なルールにもとづいた商取引が行なわれている。したがって出版物流業には、新規参入が極めて難しい。
そのような中、ニューブックは出版業界の一員として出版社とともに発展するというスタンスをとり、出版社からのニーズに迅速、丁寧、完璧な仕事で応えるという姿勢で臨んできた。また、その方針のもと、スタッフがプロ意識を持ち、職人的な高い技能を身につけてきた。
元来、埼玉県は家内制手工業が盛んな地域であり、加工作業を含む物流業務を行なう際、レベルの高い作業スタッフを集めやすいといった“地の利”もあったようだ。
“匠の技”で書籍を改装
返品された本が、どのようなプロセスを経て“ニューブック”に再生されるのか、その一端をご紹介しよう。
取次からは、毎日膨大な量の返本が届く。まずは伝票上の返品データ（品目と冊数）と実際に返品されてきた現物とが、ぴったり一致しているかどうか確認することから始まる。
返ってくる書籍は、様々な品目がバラバラに混在している。それを一冊一冊手に取ってバーコードリーダーにかざし、読み取っていく。毎日数万冊。月間一〇〇万冊以上になることも珍しくない。気の遠くなるような手作業である。
自動読取機の導入も考えたが、コストがかかる上、期待するほど読み込みの精度が高くなかった。書籍は厚さや判型などにばらつきがあるし、カバーに特殊な紙が使われていたりして読み取れない場合もあるからだ。結局、人の手で行なうのが一番効率的で、かつ間違いが少ないということで、手作業に落ち着いている。
品目ごとに仕分けられた書籍は、一定の単位にまとめて保管される。これらは、次の注文が入れば出荷される〝準良品〟である。実際に注文が入ったり受注見込みがあるものは、改装によって出荷できる状態に仕上げる。
改装は、まずカバー・帯・スリップを外し、先ほど述べた天・地・小口の三側面を研磨するために機械にかける。ただし、上製本（一般的にはハードカバーの本）の場合は自動機械にかけられないので、研磨も手作業である。その後、新しいカバー・帯につけ替え、スリップを挟み込めば、改装は完了である。
この新しくつけ替えるカバーや帯は「再生資料」と呼ばれ、返品などの商品在庫とは別に管理されている。返品された在庫に、いつ、どれだけの出荷の指示が出されるかわからない。いつでも必要な冊数の改装ができるように、再生資料の在庫管理も重要である。
再出荷される書籍に、短時間で間違いなく再生資料をつけ替える改装作業には、熟練の技と集中力が求められる
現在、ニューブックで取り扱う新刊書籍は、年間一〇〇〇点以上にのぼる。版元が絶版にしたり取り扱いをやめたりする措置をとらない限り、毎年毎年、在庫品目数は増えていくばかりである。結果、ニューブックで在庫する書籍は約二万タイトルにも及んでいる。
これらの厳密な商品管理に加え、出荷のスピードも求められる。書籍の場合、出荷するためには改装が終わっていなければならない。そのため、受注数に対して改装した“良品”の在庫が少なければ、急いで足りない分の改装をし終える必要が生じる。
ニューブックでは、急ぎの改装を行なうチームを編成し、当日の緊急出荷に対応している。スピードと品質に加え、あらゆる仕様の書籍への対応力が求められる緊急改装作業は、入社四十年以上のベテランスタッフが中心になって担う。まさに職人による“匠の技”なのである。
社運をかけて臨んだシステム構築
現在会社の舵を取るのは、豊川竜也社長だ。
竜也さんが新卒でニューブックに入社したのは一九九六年。ちょうど出版業界の売上が二兆六五〇〇億円というピークに達した年だった。翌年から売上は下降に転じ、業界全体が長くて暗いトンネルに入り込むことになるが、もちろんこの時点ではそんなことを知る由もない。
学生時代、竜也さんは音楽活動に夢中だった。友人たちとバンドを組み、ヴォーカルを担当した。自分の声で聴衆にメッセージを届ける。聴衆は拍手や歓声でそれに応えてくれる。そんな活動に魅了されていた。
プロのミュージシャンを目指したが、音楽で生計を立てていくのは容易ではない。仕方なく一般企業に就職する道を選ぶ。父親（現会長の正樹さん）は、「うちに入社するなら、音楽活動を続けてもいい」と言ってくれた。「音楽が続けられるなら」と、竜也さんはニューブックへの入社を決心したのである。
そんなことだから、入社当初は仕事に身が入らなかった。倉庫の中での荷物の積み下ろし。返品された書籍の検品。再出荷のための改装作業――。スポットライトを浴びて歌っていた頃と比べると、どうしても味気ない毎日のように映る。「心ここにあらず」の状態で仕事を続けていたある日、竜也さんに天地がひっくり返るくらいの転機が訪れる。入社して五年目、二〇〇〇年のある日のことだった。
ニューブックの売上の大半を占める大口取引先の版元であるＡ社から、今後の業務に関して重大な方針を伝えられたのである。
当時は、ネット通販大手のアマゾンが日本に進出して間もない頃だった。初めは静観していた業界も、少しずつ日本社会に浸透していくアマゾンに不気味さを感じ始めた。
このまま旧態依然とした商売を続けていたら、日本の出版業界そのものが時代に取り残されてしまう――Ａ社の対応は早かった。これまで伝票を介してアナログで行なっていた出荷指示や在庫情報のやり取りを、データで直接把握できるようにシステム化すると伝えられた。
すなわち、Ａ社で受注入力すると、そのデータがニューブックに送られ出荷指示となる。出荷が終わると減った在庫のデータがＡ社でもリアルタイムで把握できる、というものだ。今なら当たり前のシステムだが、匠の技で生き抜いてきたニューブックは、当時デジタルとは無縁だった。Ａ社からの要請は、ニューブックにとってはまさに「物流革命」だったのである。
もはやデジタル化の波には抗えない。将来を見据えた時に、Ａ社とニューブックとの間でリアルタイムで情報を共有できるシステムの構築は、喫緊の課題だ。
プロジェクトの遂行にあたってニューブック側の責任者として白羽の矢が立ったのが、ほかならぬ竜也さんだった。次世代の事業の核心になるシステム構築という重責を担えるのは、後継者である竜也さん以外には考えられなかった。
ところが当時の竜也さんは、コンピュータやシステムに関して全く無知だった。音楽に熱中していて、仕事の流れすら把握できていない。そんな時に大口取引先から示された重大案件だった。Ａ社から告げられたことは、「うちも存続がかかっている。なんとしてもやってもらわなければならないプロジェクトだ」。
一瞬、竜也さんの頭の中は真っ白になった。むろん、断れる道理がない。「やります」とその場では答えたものの、どうやったら自分にこれができるのか、見当もつかなかった。
先方を辞して帰る時、竜也さんはいつもの駅には向かわなかった。Ａ社の社員と出会うのが嫌だったからだ。道すがら、竜也さんはあふれる涙を止めることができなかった。
「本当に申し訳ない。自分が何も考えてこなかったばっかりに、百何十名もいる社員やスタッフと、さらにその先にいる家族を路頭に迷わせることになるかもしれない。ああ、どうしてもっと仕事に集中してこなかったのだろう......」
だが、今さら後悔しても仕方がない。その日からの竜也さんは必死の形相になった。
システムをつくるためには、まずは自社がどういう仕組みで仕事を回しているのか、そのすべてを把握する必要がある。そこで竜也さんは、一人ひとりの社員・スタッフに頭を下げて聞いて回った。「あなたが今している仕事は、何のための、どういう仕事ですか」と。
それらをメモして、すべての作業、すべてのプロセスを明らかにし、仕事の流れを一つの図にまとめていった。このワークフロー図が完成した時、Ａ社のシステム担当者から「すごい！」とほめられたという。
試行錯誤を繰り返し、実際にこのシステムが稼働するまでには三年の歳月を要した。結果、入出庫から在庫管理まで、各種物流データが一元管理できるようになり、大幅な効率化、スピードアップが実現したのだった。先方の担当役員から、感謝の食事会に招待された。
「よくやってくれたね。まさかここまでのものができるとは思わなかったよ」
それを聞いた竜也さんの脳裏には三年間の日々がよみがえり、また涙が止まらなくなったのだった。
「私はあれで生まれ変わりました。いいシステムをつくりたいという一心で、現場の人たち一人ひとりに意見を聞いて回り、みんなの知恵を一つに結集して完成させることができた。思いを持ってみんなのために動くということを、この仕事で経験させていただきました。〝衆知を集める〟ことの大切さを初めて知ることができたと思っています」（竜也さん）
◆匠の技とベンチャー魂で｢物流革命｣に挑み続ける（後編） へつづく
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