日本の商人道の原点に学ぶ（1）～平田雅彦（松下電器元副社長）

私は一九五四年に、松下電器産業株式会社（現パナソニック株式会社。以下、松下電器）に入社しました。そのころの松下電器は従業員九〇〇〇人、売上は年間一五〇億円といった規模で、創業社長の松下幸之助は五十九歳でした。

 

翌一九五五年は、のちに「電化元年」と呼ばれるようになった年で、テレビ（白黒）、電気洗濯機、冷蔵庫などの家電製品が次々と量産されるようになり、日本の家庭に電化生活の波が押し寄せ出した年でした。一九五九年には皇太子（現・天皇）のご成婚、一九六四年には東京オリンピック開催があり、テレビの普及率は一気に拡大、電機業界は大きな高度成長を味わうことになったわけです。ところがその一九六四年後半から、大変な不況がやってきました。

 

それまでも不況がなかったわけではありません。日本は資源輸入国ですから、景気がよくなると経済活動が活発になり輸入も伸びる。そうすると貿易赤字となり、日本銀行が金融引き締めを行う。当時の日本企業はまだまだ足腰が弱かったので、この引き締めは効きました。企業の成長が鈍る。国内需要も減少する。そこで企業は、知恵を絞って輸出に力を入れる。ここで日本経済のバイタリティが発揮される。輸出がぐっと伸びて貿易収支のバランスがとれ、景気が上向くわけです。

 

戦後の経済成長期は、こうした、いわゆる景気循環による好不況をだいたい三年周期でくり返していました。ところが一九六四年の不況は、それまでとは違っていました。

 

そのころの電機業界について申しますと、不況になるとメーカーは、電気屋さんの店頭を自社商品で占拠するため、他社に先駆けて商品を押し込みます。景気低迷で需要は鈍っていますが、そのうち、一年半も我慢すればまた景気が回復して店頭商品が売れるようになるからです。

 

商品が店頭では売れていないのに押し込むのは、お店の在庫を増やすだけになりますから、お店は資金繰りに困ってしまいます。そのためメーカーは現金ではなくて、長期の手形で辛抱します。そのうちにお店は資金が苦しくなり手形が落とせなくなります。そこでお店を潰すわけにはいかないから、メーカーは資金を融通します。やがて景気が回復して店頭商品が売れ、資金も回収されて、もとの鞘におさまる。くり返される景気の循環がこのような悪しき癒着構造をメーカーとお店とのあいだに生み出していました。

 

一九六四年の不況は、このような同じパターンの景気循環をくり返しながら高度成長をしてきた日本経済が、初めて迎えた新しいタイプの構造不況でした。

 

松下幸之助はそのころ会長となって経営の第一線から退いていました。しかし「今回の不況は今までとは違うぞ」と直感で感じとります。そこで自分も出席するから「もっとお客様のほんとうの声を聞こう」と言い出し、販売会社、代理店の全社長を集めることになりました。

総勢二百名。場所は熱海。それが松下電器の歴史に残る「熱海会談」です。

 

会議の冒頭、幸之助会長は次のように切り出しました。「事態は容易ならざるところまで来ている。このままでは松下電器もお店もともに大変なことになる。だから皆さんと問題を共有するため、徹底的に話し合いたい。何日かかるか分からないが、分かりあえるまでやりましょう」

 

会議が始まると、松下電器に対する不平不満が続出しました。溜まりに溜まっていたものが噴出したような会議になりました。会長は「あなた方の経営の取り組み方にも問題がある」と反論し、議論は平行線のまま時間だけが経過しました。重苦しい空気が漂い、一同どうなることかと暗澹たる気持ちに陥り始めていました。